齐林书院

手机浏览器扫描二维码访问

qidiantest0302（第2页）

‘取消返工区？那返工的产品在哪里重新加工？要知道返工的产品占了全部产品的30%！

’我在纸上写下了这样的建议：·关闭返工站，让在那里工作的人都回到各大自的生产线当中去，作为指导员和培训员；·在生产线尽头摆上3张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张；将出现的缺陷按“供应商的问题”

、“生产过程中产生的问题”

以及“设计的问题”

进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题；·将机器送回生产线去修理；·建立“零缺陷”

的工作执行标准。

他们一脸的疑惑，但还是照着办了。

结果，他们发现了许多管理问题，比如，订购零件时，只看价格高低，没有对生产线的工人进行很好地培训；有的人都接受了一种观念，就是一切都需要返工。

几星期之后，他们又能按期生产了。

他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着无故障、无缺陷产品的天数。

随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不相信。

他们也学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解掉。

而最让人高兴的是，由于它提供的产品质量稳定而可靠，它占领了最大的市场分额。

日本人原本已进入了这一市场，但由于看到了该公司的领先水平，又退出了该市场。

在他们所属的行业中，他们成为第一家打败日本企业的中国企业。

在我告诉他们取消返工区时，几乎所有的人，包括老板和员工在内，都认为他们不可能做到，第一次就可以制造出无缺陷的产品，这是神话！

他们认为，‘第一次就做对’只是一个理想的状况，它是不会在现实中发生，尤其在他们企业。

而实际情况是，‘第一次就做对’如此简单和容易，他们随后兼并的七家工厂，无一例外都做到了这一点。

即使是那些工厂的工人只有小学水平的文化，他们都照样做到了‘没有返工区’，随后，每家工厂的利润都翻了10倍以上。”

听了克劳士比的这段经历，盖瑞、比尔和杨个个都张大了嘴、目瞪口呆，他们第一次深切地感受到“第一次把事情做对”

的巨大威力。

克劳士比得意地呷了一口咖啡下去，又开始讲述他的另一个亲身经历。

“还有一次，我去中国，杨，就是你们国家东北地区的一个焦化厂。

这是一家以焦炭生产和销售为主的企业。

一年之内，他们曾经四次派出高级管理人员来听我的课。

有一次，他们一位负责人终于和我聊起了原因。

原来，当年他们的部分产品转销国内，在国外销得极好的产品，在国内却销不动。

经过分析，是他们的价格太高。

于是企业把产品的价格降了下来，但成本比例却增加了，企业还是没有利润。

他们是一家非常优秀的企业，设备、技术是一流的，产品在欧州都是一流的。

为什么在国内赚不到钱呢？我和他们一起找原因。

实际上原因很简单，他们销往欧州的产品，产品的质量标准是固定碳含量86以上，而国内的产品质量标准是固定碳含量80。

把“86”

当作“80”

使用，是用‘86’的成本来核算‘80’的利润，自然没有利润了。

他们用了整整半年的时间才知道，他们为客户所付出的高质量、高成本，并不是客户所需求的。

我们每天所说的‘为客户着想’，实际上想的还是我们自己的主观意愿。

尽管第一次没做对，但在明白了‘第一次就做对’理念之后，他们迅速调整产品策略。

结果一算下来，仅仅生产成本一项，就节约了3000万。”

克劳士比稍微停顿一下，用关注的眼神在杨的脸上扫了一眼，又继续说道：“后来，我把这两次经历的心得作了总结，这就成为我“第一次就把事情做对”